餐廳后端B2B:大戰“靜悄悄”

餐廳后端采購無疑是餐飲行業的大痛點，當年的百團大戰對餐廳老板們進行了系統的互聯網教育，時至今日，餐飲采購正上演著當年百團大戰時的激烈場面，只是由于這是一場To B端的大戰，因此顯得有些“靜悄悄”。

近日，餐廳后端采購O2O重磅消息不斷。

據美團內部人士透露，美團和大眾點評合并后，美團發布生鮮市場專業服務平臺“美團菜市場”。在整個外賣市場，為占領更大市場份額，餐飲外賣平臺已向超市、鮮果、甜點飲品、品質外賣、鮮花蛋糕、送藥上門等領域延伸。

不只美團，在今年8月份，另一家外賣大亨餓了么在上海試點食材供應鏈O2O平臺“有菜”，從米面糧油雞蛋等日常生活用品切入，食材由地方特產專營、菜園直供。

餐廳后端采購無疑是餐飲行業的大痛點，當年的百團大戰對餐廳老板們進行了系統的互聯網教育，時至今日，餐飲采購正上演著當年百團大戰時的激烈場面，只是由于這是一場To B端的大戰，因此顯得有些“靜悄悄”。

百鮮大戰——

對不起，你來晚了

前不久，一位經驗豐富的投資中介開始忙碌起來，他在為一個叫“小農人”的生鮮O2O項目爭取投資，風口行業、相關領域連續創業者、經驗豐富的投資中介……如此多有利的因素，本以為會順風順水地拉到投資，可是沒想到竟失敗了。

早在2014年，百度外賣、美團、餓了么等打響的餐廳前端外賣大戰硝煙彌漫之際，餐廳后端采購的爭奪也激戰正酣。越來越多的互聯網創業者和投資人開始緊盯這個領域時，他們突然發現，自己來晚了。

“餐廳后端采購是To B端的項目，其‘戰火’肯定不如前端To C端的引人注目，但其實同屬風口，競爭激烈程度絲毫不比前端弱。如果‘小農人’這個項目是在2014年下半年開始起做，會很容易拿到投資，可是現在入局，已經失去機會了?！币晃徊辉妇呙闹焓雇顿Y人表示。

背后有龐大的餐廳資源、每年有超過5000萬美元營業額的全球在線訂餐服務提供商外賣超人(Delivery Hero)，在今年5月份開始于北京回龍觀商圈進行試點、嘗試以“餐廳123”這個項目殺入這一領域時，竟也力不從心。

7月1日，他們停止了該項目微信公眾號的信息推送。

從2014年下半年起，就有許多創業者和投資人瘋狂涌入餐廳后端采購O2O領域，經過一段時間的拼殺，重模式的美菜、鏈農、飯店聯盟殺出重圍，輕模式的天平派也做的風生水起。

從那時起，北京生鮮一級批發市場新發地、諸多商圈的三級批發市場和周圍的中小餐廳里，出現了許多背著雙肩包的年輕推銷人員。

這種慘烈的廝殺程度堪比2010年的百團大戰和2012年以來的百車大戰，創業者們戲稱這場戰役為百鮮大戰。

輕重之辯——

形式之變與本質之變

對于餐廳后端的生鮮O2O項目，啟動之初，首先要想清楚業務鏈包含的內容，說簡單點就是模式。而現在百鮮大戰的格局中，輕模式(平臺模式)與重模式(自營模式)之爭一直是業界討論的核心問題。

而這個核心問題的背后，是運轉成本、可復制性、盈利能力、對產業鏈的控制力、整合能力等因素的綜合比拼。

這些綜合比拼的因素，大致可整理劃分為現行成本、管控能力、盈利能力和未來預期四大塊。

一位在業界耕耘多年的人士表示，現在業內對這四大塊的已經有了詳細的評定指標。他向記者詳細介紹了目前行業對四大板塊的詳細評定指標：

就現行成本來說，按照生鮮商業流程，主要分為采購、倉儲、分揀、物流四個方面，根據投入成本力度的不同，又被賦予不同的權重系數，分別是-2、-5、-3、-4;

管控能力則與餐廳終端用戶的體驗緊密相連，主要考查生鮮質量、配送時間、場景服務態度、售后(退換貨)。根據餐廳用戶重視程度，又分別被賦予權重5、4、1、2;

盈利能力主要考核盈利渠道多元化和持久性，分別賦予權重4、4;

未來預期主要考核復制速度、成本等，賦予的權重分別為5、-4。

輕重模式之爭在這些指標之下變得直觀且具體。

若設定，模式發展效率=現行成本+管控能力+盈利能力+未來預期。假設某種模式不可避免某一因素，定乘數值為1，部分避免統一定值為0.5，完全避免定值為0。據此，根據兩種模式不同的具體情況：

重模式發展效率=(-2)*1+(-5)*1+(-3)*1+(-4)*1+5*1+4*1+1*1+2*1+4*0.5+4*1+5*0.5+(-4)*1=6.5

輕模式發展效率=(-2)*0+(-5)*0+(-3)*0+(-4)*0.5+5*0.5+4*1+1*1+2*0.5+4*1+4*1+5*1+(-4)*0.5=19.5

一個6.5、一個19.5，輕重模式發展效率之爭的結果不言而喻。

或許有人質疑，文中的權重系數設置和其他權重系數設置有出入。但是無論權重怎樣設置，你會驚訝的發現，算出來的模式發展效率差距之大都會令你震驚。

有可能還有人質疑，文中的要素選取是否科學。事實上，通過求證多位業內人士，上述指標已涵蓋兩種模式所涉及的業務全鏈條的所有重要節點。

因此，本文提出的模式發展效率問題，是值得作為模式之爭得參考的。

為什么差別那么大?

“其實，重模式并沒有對原有行業格局進行多少實質的改變，只是形式上變了、利益主體變了。重模式打掉了原來的中介要素，自己建代價高昂的倉儲物流，于是，他們自己變成了原有的中介，由于成本巨大，最后只能像原來的中間商們一樣去賺錢。因此，重模式除了帶來工業化時代的規范化、規?；酝?，并未真正給行業帶來互聯網時代的附加值。而輕模式是在代價極低的情況下去完善、變革、整合原有行業資源，這才是真正的互聯網思維。二者的關系類似于神州租車和滴滴專車?！鄙鲜鲋焓雇顿Y人表示。

從發展效率來看，在生鮮O2O領域，輕模式領先重模式太多。也有人表示，從目前發展階段來講，重模式已然相對成熟，輕模式還在探索打通鏈條的階段，二者不可同日而語。

上述業內人士稱，普遍來講，重模式比輕模式開始要早一年的時間，但中國有句古話，叫磨刀不誤砍柴工，用鈍刀砍柴，即使你已經提前砍了半座山，等人家刀磨好，很快就會追趕上。

或許也正是因為這個原因，餓了么“有菜”選擇做輕模式平臺，為菜場的商戶和購買食材的餐廳及用戶提供平臺，不做自營采購、分揀及配送。餐廳提前一天在平臺選擇附近賣家，第二天早上開工前食材到店。

而最早以輕模式平臺介入餐廳后端采購O2O的天平派，目前業務也做的風生水起，規模不斷擴大。

利弊兩端——

互聯網時代，靠物賺錢還是靠連接賺錢?

中歐國際工商學院教授李善友在一次演講中提到，在互聯網思維下，基于事物本身賺錢的商業模式即將消亡。

誠然如此，全球最大的出租車公司Uber沒有一輛出租車，全球最熱門的媒體Facebook沒有一個內容制作人，全球最大的住宿服務商Airbnb沒有任何房產，全球市值最高的零售商阿里巴巴沒有一件商品庫存……

李善友根據自己多年的商戰經驗提出：基于關系的商業模式是時間的朋友，基于事物的商業模式是時間的敵人。你愿意做時間的朋友還是愿意做時間的敵人?

中國移動逼著微信收費，就是逼著微信從關系的商業模式回歸到基于事物的商業模式，但是，這個歷史是回不去的。

神州租車想通過線上出租車公司的重資產模式打敗連接現有剩余資源與需求的滴滴專車模式，也被現實給予了重重一擊。

即使是在最傳統的輕資產模式——二手房中介領域，領頭羊鏈家也開始取消出租中介費，做幾乎免費的丁丁租房，通過傳統做品牌，通過品牌做金融。

馬化騰講過，騰訊的終極目標就是鏈接一切。事實上，馬化騰的話還沒有講完。鏈接一切是為了什么?鏈接一切就可以拿到相對可靠的大數據，誰最先、最快掌握了大數據，誰就掌握了多樣化的盈利渠道。

而生鮮O2O重模式的弊端在于，無法迅速憑借一家公司的能力改造一整個行業從而獲取大數據，實現盈利渠道的多樣化。

而輕模式的優勢便在于，其生來的使命就是鏈接一切并從中獲取不同餐廳后端采購和不同供應商銷售商的大數據，從而提供有針對性的業務服務，拓展盈利渠道。

“不僅如此，輕模式的實質上是合作，重模式是單打獨斗?！碧炱脚蓜撌既思癈OO朱保舉說，“比如，輕模式是與現有二、三級供貨商合作，發揮各自優勢與重模式競爭。二、三級供貨商在源頭采購、物流和分揀上與重模式競爭，輕模式在二、三級到餐廳配送這一階段與重模式競爭。這樣，輕模式和二、三級供貨商都可以集中全部力量與重模式的一部分力量對打，從而壓縮競爭成本，實現競爭的可持續性和占據競爭的主動性?！?/p>

如圖一圖二所示，標紅部分為輕重模式所需要付出的競爭成本部分，標綠部分為輕模式合作供貨商所需要付出競爭成本部分。如果讓合作供貨商自己單獨跟重模式打，作為個體小供貨商，一定會被重模式取代。但如果這些供貨商在輕模式的有效組織下形成集群，并與輕模式高效合作起來，便可以抵御重模式的替代性進攻，只需要在上游部分集中兵力與重模式對打即可。同理，輕模式只需要在下游集中兵力與重模式對打即可。

而重模式需要左右開弓，分散兵力，上下游同時應對供貨商集群和輕模式的成本血拼，且其靠差價而獲取盈利的模式與輕模式集中平臺及供貨商群的資金資源，拓展各種衍生盈利，實力對比以及最終結果可想而知。

“當然，從長遠未來的角度而言，輕重模式之間也會相互融合借鑒，發揮比較優勢。最終勝出的公司絕不是本本主義的模式論者，而是經世致用的實用主義者?！敝毂Ｅe說。